Как известно, чтобы что-то хорошо усвоить об этом надо рассказать.
В этом сообщении я расскажу о том, что узнала на первом модуле курса "Организационное консультирование". Тема "Изменения в организации". Я думаю, эта "животрепещущая" тема про изменения сейчас очень актуальна для многих компаний разных размеров! В то же время буду рада вашим комментариям для расширения знаний по этой теме.
Не буду подробно описывать весь процесс, но остановлюсь на том, что меня особенно "зацепило" и кажется важным в работе организационного консультанта:
Плохая новость: в целом люди не любят изменений и причины неудач внедрения изменений в организации именно в них. Всего 43% изменений достигают результата.
Хорошая новость: Есть несколько формул изменений в бизнесе, которые помогут успешно систематизировать этот процесс и внедрить таки изменения, приведу одну из них:
1. С=DxVxF>R (формула Дика Берхарда)
Расшифровка: Организационные изменения С возможны в том случае, когда неудовлетворенность конкретной ситуацией D, картинка желаемого будущего V и первые шаги по его достижению F превосходят сопротивление переменам R.
Итак, организационный консультант начинает работу именно с этой формулы - проводит опрос топ-менеджмента с целью прояснить каждый элемент данной формулы:
1. Есть ли насущная, действительная неудовлетворенность текущей ситуацией? Надо ли, правда, нам меняться?
2. Насколько "ярка" и понятна картина желаемого будущего? Насколько она реальна и "желанна"? - задавая эти вопросы важно слышать не только, какие слова говорит интервьюируемый, но и КАК он это говорит - верится ли в то, что он говорит? Что стоит за его словами? Здесь, консультант выступает в роли настоящего психотерапевта и включает свое "глубинное" слушание, обязательно отслеживает феномены.
Кстати, когда я делала в парах это упражнение, моя картинка у меня на глазах начала проясняться и становится все реалистичнее и реалистичнее! Конечно же в этом процессе играют большую роль правильно подобранные вопросы (в общем, без специальной подготовки не обойтись!)
3. Есть ли ближайший план действий? Известны ли хотя бы первые пять шагов?
На этом этапе задача консультанта найти "пробелы" - где есть проседания? над чем нужно как следует поработать прежде, чем приступить к внедрению изменений.
Кстати, в эту формулу также можно добавлять свои индивидуальные вводные, например, важно также спросить про имеющиеся ресурсы.
Презентовались еще несколько формул, но о них в следующих раз.
Итак, после того, как была определена "готовность" компании к изменениям и "пробелы" по формуле устранены, можно приступать к внедрению изменений.
Вот очень наглядная картинка с этапами внедрения изменений, положенными на Гештальт-подход, анализируя которую можно легко понять, где сейчас сотрудники по отношению к внедряемым изменениям, где топ-менеджмент, бывают интересные случаи, о них ниже.
Перечислю этапы внедрения изменений здесь, чтобы было понятнее:
1 этап - Ощущение. Сотрудники в компании ощущают, что есть некое неудовлетворение. На этом этапе хорошо проводить различные опросы.
2 этап. Осознование. Люди понимают, что изменения происходят или должны произойти. На этом этапе важно согласованное видение и проведение страт. сессий с руководством.
3 этап. Мобилизация энергии. Здесь топы должны "заразить" идеей перемен всю команду.
4 этап. Действие. Здесь полным ходом происходят изменения, можно делать эксперименты и смотреть, что как идет. На этом этапе "расстаются" с несогласными и приглашают "звезд" для поддержки.
5 этап. Идут полноформатные изменения, их закрепление в корп. стандартах.
6 этап. Завершение.
7 этап. Выход. Пьем шампанское и празднуем:)
Основная трудность заключается в том, что сотрудники компании могут оказаться буквально на разных этапах изменений, из-за чего и происходят неудачи в их внедрении в следствии рассогласованности действий.
Задача консультанта определить, на каком этапе находится все действующие лица. Например, топ-менеджмент уже во всю в действии (этап 4), а обычные сотрудники только на этапе ощущений (этап 1) и т.д. Каждый случай "лечится" по-разному, но в целом, задача привести всю систему к равновесию и согласованному прохождению каждого этапа по очереди. Важное замечание: из-за ошибок во внедрении изменений возврат к 1 этапу может быть абсолютно с любой стадии.
Теперь мы плавно подходим к теме "Сопротивление". На эту тему у нас был очень интересный кейс - мы пытались внедрить изменения прямо на группе! Была выбрана некая "верхушка" - топы, и были мы, обычные сотрудники. Могу сказать, что отсутствие правильной, ясной и четкой подачи информации об изменениях вызывает просто жуткое сопротивление! Поэтому очень важна работа с обычными сотрудниками на этом этапе, да и внутри руководящего состава такая работа будет тоже очень полезна (этап 2 - осознование), итак, нужно ответить на эти вопросы и коммуницировать надлежащим образом ответы до рядовых сотрудников:
1. В чем польза от изменений?
2. Какие могут быть негативные последствия?
3. Что будет, если мы не внедрим изменения?
4. Как будем заботиться о "пострадавших"?
Ясные ответы на эти вопросы помогут в разы снизить сопротивление.
Вообще сопротивление может быть трех типов:
Информационное
Эмоциональное
Ценностное.
Для каждого есть свой эффективный способ "лечения", как правило, это частная работа с каждым "сопротивляющимся", либо, совсем уже "оперативное" вмешательство в виде увольнения.
Помимо работы консультанта, который будет сопровождать внедрение изменений на каждом этапе, важно проводить различные поддерживающие мероприятия для топ-руководства, для которых время изменений отнюдь не самое легкое, а ведь именно они должны быть теми "энерджрайзерами", которые "заражают" сотрудников идеей перемен (этап 3).
Нужны особые инструменты, помогающие удерживать как свою энергию, так и энергию подчиненных на высоком уровне - для внедрения изменений ресурс собственной высокой энергии критически важен! Об этих инструментах, позволяющих управлять собственной энергией и энергией подчиненных, идет речь в тренинге WL "Лидерство в условиях изменений", который, кстати, уже переложен на формат бизнес-игры, что делает его еще более интересным и "захватывающим".
Вот, вкратце основные тезисы, которые показались мне наиболее важными в рамках модуля по Внедрению изменений. Это был Гештальт-подход, предполагаю, что есть и другие схемы работы по этой теме, я привела лишь один из примеров, который, на мой взгляд, достаточно ясно и эффективно позволяет внедрять изменения в компании.
Желаю Вам успешных изменений и надежных партнеров, помогающих претворить их в жизнь компании!
В этом сообщении я расскажу о том, что узнала на первом модуле курса "Организационное консультирование". Тема "Изменения в организации". Я думаю, эта "животрепещущая" тема про изменения сейчас очень актуальна для многих компаний разных размеров! В то же время буду рада вашим комментариям для расширения знаний по этой теме.
Не буду подробно описывать весь процесс, но остановлюсь на том, что меня особенно "зацепило" и кажется важным в работе организационного консультанта:
Плохая новость: в целом люди не любят изменений и причины неудач внедрения изменений в организации именно в них. Всего 43% изменений достигают результата.
Хорошая новость: Есть несколько формул изменений в бизнесе, которые помогут успешно систематизировать этот процесс и внедрить таки изменения, приведу одну из них:
1. С=DxVxF>R (формула Дика Берхарда)
Расшифровка: Организационные изменения С возможны в том случае, когда неудовлетворенность конкретной ситуацией D, картинка желаемого будущего V и первые шаги по его достижению F превосходят сопротивление переменам R.
Итак, организационный консультант начинает работу именно с этой формулы - проводит опрос топ-менеджмента с целью прояснить каждый элемент данной формулы:
1. Есть ли насущная, действительная неудовлетворенность текущей ситуацией? Надо ли, правда, нам меняться?
2. Насколько "ярка" и понятна картина желаемого будущего? Насколько она реальна и "желанна"? - задавая эти вопросы важно слышать не только, какие слова говорит интервьюируемый, но и КАК он это говорит - верится ли в то, что он говорит? Что стоит за его словами? Здесь, консультант выступает в роли настоящего психотерапевта и включает свое "глубинное" слушание, обязательно отслеживает феномены.
Кстати, когда я делала в парах это упражнение, моя картинка у меня на глазах начала проясняться и становится все реалистичнее и реалистичнее! Конечно же в этом процессе играют большую роль правильно подобранные вопросы (в общем, без специальной подготовки не обойтись!)
3. Есть ли ближайший план действий? Известны ли хотя бы первые пять шагов?
На этом этапе задача консультанта найти "пробелы" - где есть проседания? над чем нужно как следует поработать прежде, чем приступить к внедрению изменений.
Кстати, в эту формулу также можно добавлять свои индивидуальные вводные, например, важно также спросить про имеющиеся ресурсы.
Презентовались еще несколько формул, но о них в следующих раз.
Итак, после того, как была определена "готовность" компании к изменениям и "пробелы" по формуле устранены, можно приступать к внедрению изменений.
Вот очень наглядная картинка с этапами внедрения изменений, положенными на Гештальт-подход, анализируя которую можно легко понять, где сейчас сотрудники по отношению к внедряемым изменениям, где топ-менеджмент, бывают интересные случаи, о них ниже.
Перечислю этапы внедрения изменений здесь, чтобы было понятнее:
1 этап - Ощущение. Сотрудники в компании ощущают, что есть некое неудовлетворение. На этом этапе хорошо проводить различные опросы.
2 этап. Осознование. Люди понимают, что изменения происходят или должны произойти. На этом этапе важно согласованное видение и проведение страт. сессий с руководством.
3 этап. Мобилизация энергии. Здесь топы должны "заразить" идеей перемен всю команду.
4 этап. Действие. Здесь полным ходом происходят изменения, можно делать эксперименты и смотреть, что как идет. На этом этапе "расстаются" с несогласными и приглашают "звезд" для поддержки.
5 этап. Идут полноформатные изменения, их закрепление в корп. стандартах.
6 этап. Завершение.
7 этап. Выход. Пьем шампанское и празднуем:)
Основная трудность заключается в том, что сотрудники компании могут оказаться буквально на разных этапах изменений, из-за чего и происходят неудачи в их внедрении в следствии рассогласованности действий.
Задача консультанта определить, на каком этапе находится все действующие лица. Например, топ-менеджмент уже во всю в действии (этап 4), а обычные сотрудники только на этапе ощущений (этап 1) и т.д. Каждый случай "лечится" по-разному, но в целом, задача привести всю систему к равновесию и согласованному прохождению каждого этапа по очереди. Важное замечание: из-за ошибок во внедрении изменений возврат к 1 этапу может быть абсолютно с любой стадии.
Теперь мы плавно подходим к теме "Сопротивление". На эту тему у нас был очень интересный кейс - мы пытались внедрить изменения прямо на группе! Была выбрана некая "верхушка" - топы, и были мы, обычные сотрудники. Могу сказать, что отсутствие правильной, ясной и четкой подачи информации об изменениях вызывает просто жуткое сопротивление! Поэтому очень важна работа с обычными сотрудниками на этом этапе, да и внутри руководящего состава такая работа будет тоже очень полезна (этап 2 - осознование), итак, нужно ответить на эти вопросы и коммуницировать надлежащим образом ответы до рядовых сотрудников:
1. В чем польза от изменений?
2. Какие могут быть негативные последствия?
3. Что будет, если мы не внедрим изменения?
4. Как будем заботиться о "пострадавших"?
Ясные ответы на эти вопросы помогут в разы снизить сопротивление.
Вообще сопротивление может быть трех типов:
Информационное
Эмоциональное
Ценностное.
Для каждого есть свой эффективный способ "лечения", как правило, это частная работа с каждым "сопротивляющимся", либо, совсем уже "оперативное" вмешательство в виде увольнения.
Помимо работы консультанта, который будет сопровождать внедрение изменений на каждом этапе, важно проводить различные поддерживающие мероприятия для топ-руководства, для которых время изменений отнюдь не самое легкое, а ведь именно они должны быть теми "энерджрайзерами", которые "заражают" сотрудников идеей перемен (этап 3).
Нужны особые инструменты, помогающие удерживать как свою энергию, так и энергию подчиненных на высоком уровне - для внедрения изменений ресурс собственной высокой энергии критически важен! Об этих инструментах, позволяющих управлять собственной энергией и энергией подчиненных, идет речь в тренинге WL "Лидерство в условиях изменений", который, кстати, уже переложен на формат бизнес-игры, что делает его еще более интересным и "захватывающим".
Вот, вкратце основные тезисы, которые показались мне наиболее важными в рамках модуля по Внедрению изменений. Это был Гештальт-подход, предполагаю, что есть и другие схемы работы по этой теме, я привела лишь один из примеров, который, на мой взгляд, достаточно ясно и эффективно позволяет внедрять изменения в компании.
Желаю Вам успешных изменений и надежных партнеров, помогающих претворить их в жизнь компании!
Комментариев нет:
Отправить комментарий